A lo largo de esta serie, hemos explorado los factores que están redefiniendo el entorno en el que se toman las decisiones sobre equipos.

Hemos analizado:

• cómo el capital inmovilizado en equipos puede limitar el crecimiento;
• cómo la responsabilidad sobre el ciclo de vida de los equipos está adquiriendo mayor importancia;
• cómo los requisitos regulatorios añaden nuevas limitaciones;
• cómo las organizaciones evalúan el papel de los modelos basados en el uso junto con la propiedad.

Una conclusión aparece de forma recurrente en el estudio. Las decisiones sobre equipos ya no se evalúan únicamente en función del coste de adquisición o de las necesidades operativas. Cada vez se analizan más en un contexto marcado por la disponibilidad de capital, la incertidumbre tecnológica y las cuestiones relacionadas con el ciclo de vida.

Estos resultados del estudio no señalan un único modelo como solución preferente. Más bien sugieren que las organizaciones tienen hoy en cuenta un abanico de criterios más amplio que antes.

La propiedad sigue siendo un elemento central del panorama

El informe no sugiere que las organizaciones estén abandonando la propiedad. En muchos casos, esta sigue asociándose con:

• un mayor control;
• previsibilidad;
• disponibilidad a largo plazo.

Estas características siguen siendo importantes en numerosos sectores y para muchos tipos de equipos.

Al mismo tiempo, los resultados sugieren que las organizaciones tienen cada vez más en cuenta las compensaciones asociadas al compromiso de capital a largo plazo, al riesgo de obsolescencia tecnológica y a la gestión del ciclo de vida.

Por tanto, la propiedad sigue siendo relevante, pero cada vez se evalúa junto con otras consideraciones.

Los modelos basados en el uso ya están presentes

El informe muestra que los enfoques basados en el uso ya forman parte del panorama de los equipos. A escala europea:

• el 45 % de las organizaciones indica que accede a al menos una cuarta parte de sus equipos mediante leasing o modelos basados en el uso;
• el 58 % considera que un mejor acceso a los equipos mediante leasing o modelos basados en el uso mejoraría su agilidad;
• el 50 % considera que los modelos CAPEX tradicionales exponen a las empresas a riesgos financieros innecesarios.

Estos resultados sugieren que algunas organizaciones asocian los enfoques basados en el uso con una mayor flexibilidad, agilidad y una mejor gestión de los riesgos.

No obstante, el informe no identifica una trayectoria única.

Lo que muestra el informe no es una elección entre propiedad y uso. Los resultados sugieren, más bien, que las organizaciones buscan equilibrar simultáneamente varias prioridades. En este entorno, la propiedad y el uso aparecen menos como modelos competidores que como diferentes opciones dentro de una estrategia de equipos más amplia.

Conclusión: más allá del debate entre propiedad y uso

Lo que pone de manifiesto Equipos profesionales en Europa: Perspectivas 2026 no es un abandono de la propiedad ni un cambio generalizado hacia los modelos basados en el uso. Los resultados describen una realidad más matizada.

Las organizaciones operan en un entorno marcado por las restricciones de capital, la incertidumbre tecnológica, la complejidad del ciclo de vida y las presiones regulatorias.

En este contexto, las decisiones sobre equipos parecen estar cada vez más influenciadas por una combinación de consideraciones operativas, financieras y estratégicas. Por tanto, la cuestión ya no consiste únicamente en elegir entre propiedad y uso, sino en comprender cómo diferentes enfoques pueden responder a diferentes objetivos en función del contexto.

En nuestros artículos anteriores, analizamos cómo las limitaciones de capital, la complejidad del ciclo de vida, la incertidumbre relacionada con las inversiones, los requisitos regulatorios y las responsabilidades asociadas al final de vida añaden nuevas restricciones a las decisiones de equipamiento.

En este contexto, muchas organizaciones están reevaluando cómo acceden a sus equipos y cómo los financian.

Los modelos basados en el uso ya están presentes en numerosas organizaciones en Europa. Sin embargo, los datos sugieren que su adopción no depende únicamente del interés que generan un único modelo como solución preferente. Más bien sugieren que las organizaciones tienen hoy en cuenta un abanico de criterios más amplio que antes.

Los modelos basados en el uso ya forman parte del panorama del equipamiento

Los modelos basados en el uso ya no se limitan a determinados sectores o aplicaciones específicas. A escala europea, el 45 % de los encuestados indica que ya accede a al menos una cuarta parte de sus equipos mediante leasing o modelos basados en el uso. Estos resultados sugieren que los enfoques centrados en el acceso ya están establecidos en una parte significativa de las organizaciones.

Al mismo tiempo, la propiedad sigue siendo un elemento importante de las estrategias de equipamiento de muchas empresas. Los datos describen, por tanto, un entorno en el que coexisten distintos enfoques, en lugar de un cambio de un modelo a otro.

El informe también identifica una relación percibida con un mejor acceso a tecnologías recientes y una menor exposición al riesgo de obsolescencia.

Los beneficios asociados a la flexibilidad

El informe pone de manifiesto varias razones que explican el interés por los modelos basados en el uso.

• El 50 % de los encuestados considera que los modelos CAPEX tradicionales exponen a las empresas a riesgos financieros innecesarios.
• El 58 % indica que un mejor acceso a los equipos mejoraría su agilidad.

Estos resultados sugieren que algunas empresas asocian los modelos basados en el uso con una mayor flexibilidad y una mayor capacidad de adaptación en un entorno cambiante.

El informe también identifica una relación percibida con un mejor acceso a tecnologías recientes y una menor exposición al riesgo de obsolescencia.

El interés no se traduce automáticamente en una mayor adopción

A pesar de los beneficios percibidos, la adopción sigue siendo desigual. El informe identifica varios factores asociados a un uso más limitado del leasing y de los modelos basados en el uso. Entre los obstáculos mencionados con mayor frecuencia se encuentran:

• El 31 % menciona una preferencia por la propiedad y el control.
• El 31 % menciona una disponibilidad limitada de ofertas o proveedores.
• El 29 % señala la percepción de unos costes más elevados a lo largo del tiempo.
• El 28 % cita la incertidumbre en torno a los procesos de finalización del contrato.
• El 25 % menciona una falta de comprensión o de conocimiento interno.

Estos resultados sugieren que la demanda es solo una parte de la ecuación. Los factores prácticos, operativos y organizativos también parecen desempeñar un papel en la adopción.

El papel de la madurez de los ecosistemas

El informe sugiere que una adopción más amplia depende de mucho más que del interés de los clientes. Los modelos basados en el uso se apoyan en un ecosistema más amplio que incluye:

• la disponibilidad de las ofertas;
• la claridad de los marcos contractuales;
• las capacidades operativas;
• el conocimiento de los modelos por parte de los clientes.

Cuando estos elementos están más desarrollados, las organizaciones parecen estar mejor preparadas para evaluar e implementar enfoques alternativos.

Conclusión: del interés a la implementación

Los resultados no muestran un simple cambio hacia los modelos basados en el uso. Describen una situación más matizada. Estos modelos ya están presentes en numerosas organizaciones y los encuestados los asocian con beneficios como la flexibilidad, la agilidad y una menor exposición a riesgos financieros.

Al mismo tiempo, su adopción sigue estando influida por factores prácticos, organizativos y relacionados con las características de cada mercado.

Los resultados sugieren, por tanto, que su desarrollo futuro dependerá no solo de la demanda, sino también de la capacidad para reducir la complejidad y facilitar su implementación dentro del ecosistema.

En nuestros artículos anteriores, analizamos cómo las limitaciones de capital pueden frenar el crecimiento, cómo aumenta la complejidad del ciclo de vida en Europa, cómo las decisiones de inversión se vuelven más complejas y por qué la gestión del final de vida sigue siendo un reto operativo importante.

En conjunto, estas conclusiones ponen de manifiesto otra dimensión esencial de las decisiones de equipamiento: los requisitos regulatorios y de reporting.

Lo que antes se consideraba principalmente una cuestión de cumplimiento que se abordaba a posteriori, ahora se integra cada vez más en la forma en que los equipos se evalúan, seleccionan y gestionan a lo largo del tiempo.

Una fuente creciente de incertidumbre

Los requisitos regulatorios ya no afectan únicamente a los equipos de compliance. El 39 % de los encuestados identifica el cumplimiento normativo como la principal fuente de incertidumbre a la hora de planificar el gasto de capital (CAPEX), por delante de la política macroeconómica (24 %) y de los riesgos geopolíticos (21 %).

Estos resultados sugieren que las cuestiones relacionadas con el cumplimiento están adquiriendo un peso cada vez mayor en las decisiones de inversión en equipamiento.

Un entorno regulatorio cada vez más complejo

Los datos ponen de manifiesto una combinación de factores regulatorios, económicos y de reporting que influyen en las decisiones de equipamiento.

• El 42 % cita la política de tipos de interés de los bancos centrales como un factor influyente.
• El 39 % cita la volatilidad de las divisas y de las materias primas.
• El 38 % cita la futura legislación europea sobre economía circular.
• El 38 % cita la presión ejercida por las calificaciones ESG y las expectativas de los inversores.
• El 37 % cita la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD).
• El 37 % cita la Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR).
• El 37 % cita los aranceles globales y las barreras al comercio internacional.

En conjunto, estos resultados sugieren que las estrategias de equipamiento se evalúan en un contexto en el que las consideraciones económicas, regulatorias y relacionadas con la sostenibilidad están cada vez más interconectadas.

Cumplimiento normativo y responsabilidad sobre el ciclo de vida: cuestiones cada vez más vinculadas

Regulaciones como la futura legislación europea sobre economía circular, la CSRD o la SFDR están reforzando las expectativas en materia de transparencia y responsabilidad a lo largo de todo el ciclo de vida de los equipos.

Cada vez se espera más de las organizaciones no solo que puedan demostrar en qué equipos invierten, sino también cómo se gestionan esos equipos durante todo su ciclo de vida.

El informe también señala que los enfoques tradicionalmente centrados en la propiedad no siempre incorporan los mecanismos de visibilidad, seguimiento o coordinación que ahora están asociados a estas crecientes expectativas.

Asimismo, recuerda que los resultados obtenidos a lo largo del ciclo de vida no dependen únicamente de la estructura de financiación, sino también de las capacidades operativas y de la madurez de los ecosistemas.

Conclusión: cuando el cumplimiento se integra en la estrategia de equipamiento

Los resultados no ponen de manifiesto una transformación impulsada únicamente por el cumplimiento normativo, sino una creciente complejidad general de las decisiones de equipamiento.

El 39 % de los directivos identifica el cumplimiento normativo como su principal fuente de incertidumbre en materia de CAPEX, mientras que entre el 37 % y el 38 % también cita las regulaciones relacionadas con la sostenibilidad, los requisitos de reporting y las expectativas de los inversores como factores influyentes.

Estos resultados sugieren que el cumplimiento normativo se está integrando cada vez más en la estrategia de equipamiento, en lugar de tratarse como una cuestión independiente.

En nuestros artículos anteriores, analizamos cómo el capital inmovilizado puede limitar el crecimiento, cómo la complejidad del ciclo de vida aumenta los retos relacionados con la gestión de los equipos y cómo las decisiones de inversión se vuelven más complejas en un entorno incierto.

Estas conclusiones ponen de manifiesto una evolución más amplia: la estrategia de equipamiento ya no se limita a la adquisición.

Entre los distintos retos relacionados con el ciclo de vida, la gestión del final de vida de los equipos aparece como una cuestión especialmente compleja.

Una influencia creciente en las decisiones de compra

Las cuestiones relacionadas con el ciclo de vida ya no afectan únicamente a los equipos operativos.

Los datos muestran que están adquiriendo una importancia creciente en las conversaciones relacionadas con las compras y las inversiones. Así, el 68 % de los responsables de la toma de decisiones indica que la facilidad para gestionar la reacondicionamiento, la reutilización, el reciclaje o la retirada de los equipos influye en las decisiones de compra de equipamiento.

Estos resultados sugieren que el final de vida ya no es solo una cuestión que se aborda a posteriori, sino un elemento que se tiene en cuenta en una fase más temprana del proceso de toma de decisiones.

Un reto operativo persistente

Aunque el final de vida está adquiriendo una importancia creciente en las decisiones de equipamiento, el informe también pone de manifiesto una limitación operativa importante.

El 87 % de las organizaciones indica que la gestión del final de vida de los equipos de su propiedad resulta difícil de gestionar.

Esta diferencia entre la creciente importancia de la cuestión y las capacidades operativas disponibles contribuye a explicar la complejidad del ciclo de vida que reflejan los datos.

Una brecha estructural entre las expectativas y la implementación

Los datos también ponen de manifiesto una tensión de carácter estructural. Por un lado, las cuestiones relacionadas con el ciclo de vida están cobrando importancia. Por otro, las organizaciones indican que encuentran dificultades para gestionar el final de vida de los equipos.

Esta brecha se explica, entre otros factores, por:

• la complejidad del seguimiento de los equipos a lo largo del tiempo;
• la coordinación necesaria entre múltiples partes interesadas;
• los requisitos de cumplimiento normativo y reporting.

Los resultados sugieren que la responsabilidad sobre todo el ciclo de vida está adquiriendo una importancia creciente, pero que sigue estando respaldada de manera desigual por las estructuras actualmente existentes.

Responsabilidad sobre el ciclo de vida y complejidad de las decisiones

En conjunto, estos elementos ponen de manifiesto una evolución más amplia. El final de vida de los equipos ya no aparece como una etapa operativa aislada. Cada vez está más relacionado con la forma en que los equipos se seleccionan, gestionan y evalúan a lo largo del tiempo.

Al mismo tiempo, las capacidades necesarias para gestionar esta complejidad siguen siendo desiguales.

Esta combinación contribuye a una situación en la que las expectativas relacionadas con el ciclo de vida aumentan, mientras que las limitaciones operativas persisten.

Conclusión: un reto cada vez más visible, pero todavía sin resolver

Los datos no ponen de manifiesto una transición ya completada, sino más bien una brecha.

Las cuestiones relacionadas con el final de vida ocupan un lugar cada vez más importante en las estrategias de equipamiento. Al mismo tiempo, las organizaciones siguen indicando que encuentran dificultades para gestionar estos procesos en la práctica.

Los resultados sugieren, por tanto, que la responsabilidad sobre todo el ciclo de vida se está convirtiendo en una cuestión cada vez más importante, mientras que las capacidades operativas necesarias para hacerla realidad continúan desarrollándose.

En nuestro artículo anterior, analizamos cómo el capital inmovilizado está limitando el crecimiento de las empresas europeas y por qué las decisiones relacionadas con la propiedad son cada vez más difíciles de justificar en un entorno que cambia rápidamente. Pero la estrategia de equipamiento no solo está cambiando debido a las presiones financieras.

Se está produciendo un segundo cambio, igualmente significativo: la creciente complejidad de gestionar los equipos más allá de su adquisición. Tendemos a considerar las decisiones sobre equipos como un momento puntual. Una compra. Un contrato. Una puesta en marcha. Cada vez más, no es así.

Se están convirtiendo en responsabilidades continuas que se extienden más allá de la adquisición e incluyen el seguimiento, el cumplimiento normativo, el mantenimiento y la coordinación del final de la vida útil. Y para muchas empresas europeas, este cambio está resultando difícil de gestionar en la práctica.

Nuestra última investigación —Perspectiva Europea del Equipamiento Empresarial 2026— realizada entre más de 1.000 responsables de la toma de decisiones en 11 países europeos, pone de manifiesto una realidad cada vez más evidente: la estrategia de equipamiento ya no consiste únicamente en el acceso y la financiación. También implica gestionar los activos durante todo su ciclo de vida y responder a unas expectativas cada vez mayores.

Para los fabricantes, distribuidores y proveedores de equipos, este cambio tiene implicaciones directas. Ya está transformando la forma en que sus clientes evalúan los equipos, cómo se toman las decisiones de compra y qué significa el «valor» en una conversación comercial.

Un contexto cambiante: aumentan las expectativas en torno al ciclo de vida

El entorno en el que operan las empresas ha cambiado significativamente. Junto con las presiones económicas, como los tipos de interés, las restricciones relacionadas con el coste del capital y la volatilidad de las cadenas de suministro, las organizaciones se enfrentan a crecientes requisitos regulatorios y de reporting.

Marcos como la CSRD, la SFDR y la Circular Economy Act están aumentando las expectativas en torno a la transparencia, la trazabilidad y la gestión de los activos a lo largo del tiempo.

Como resultado, las decisiones sobre equipos ya no se evalúan únicamente en función del rendimiento o del precio. Cada vez se analiza más cómo se:

• realiza el seguimiento de los activos durante todo su ciclo de vida;
• mantienen y optimizan;
• reutilizan, reacondicionan o reciclan;
• documentan a efectos de cumplimiento normativo y reporting.

Lo que antes era una cuestión operativa posterior a la compra está pasando ahora a formar parte de las decisiones de adquisición e inversión.

La gestión del ciclo de vida ya influye en las decisiones de compra

Este cambio no es teórico. Ya está modificando el comportamiento.

El 68 % de los líderes empresariales europeos afirma que la facilidad para gestionar el reacondicionamiento, la reutilización, el reciclaje o la eliminación influye en sus decisiones de compra de equipos.

En otras palabras, las consideraciones relacionadas con el ciclo de vida ya no son secundarias. Se están convirtiendo en parte de los criterios iniciales de decisión.

Pero esta creciente importancia no va acompañada del mismo nivel de preparación operativa.

Casi nueve de cada diez organizaciones (87 %) afirman que gestionar el final de la vida útil de los equipos de su propiedad supone un desafío.

Esto pone de manifiesto una brecha fundamental. Las empresas comprenden cada vez mejor lo que se espera de ellas. Sin embargo, muchas todavía no cuentan con las capacidades, los procesos o la visibilidad necesarios para responder a estas expectativas.

Una brecha estructural entre la ambición y la ejecución

Esta brecha no es simplemente una cuestión de intención o concienciación. Es estructural.

Los modelos tradicionales de propiedad se diseñaron principalmente en torno a la adquisición y la depreciación. No se desarrollaron para proporcionar una visibilidad completa del ciclo de vida, realizar un seguimiento de los activos o coordinar a múltiples partes interesadas.

A medida que la responsabilidad sobre el ciclo de vida se vuelve más compleja, esta limitación resulta cada vez más evidente.

Se pide a las organizaciones que:

• supervisen los activos de forma más exhaustiva;
• informen sobre el impacto del ciclo de vida de los activos;
• garanticen una gestión responsable del final de la vida útil.

Sin embargo, las herramientas, los procesos y los ecosistemas necesarios para gestionar estas responsabilidades a gran escala todavía están evolucionando.

Esto explica por qué la gestión del ciclo de vida es, al mismo tiempo, una prioridad estratégica y un desafío operativo.

Dónde encaja la financiación y dónde no

É tePuede resultar tentador considerar los modelos de financiación como la principal palanca para mejorar los resultados relacionados con el ciclo de vida. Pueden desempeñar un papel.

En determinados contextos, las soluciones que incorporan mecanismos estructurados de devolución pueden facilitar:

• la reasignación de activos;
• el reacondicionamiento;
• una mayor visibilidad del ciclo de vida.

Pero la financiación por sí sola no determina el rendimiento del ciclo de vida. Los resultados también dependen de:

• el diseño del producto;
• las prácticas de mantenimiento;
• la coordinación de la cadena de suministro;
• la capacidad de realizar un seguimiento y gestionar los activos a lo largo del tiempo.

Esta distinción es importante. La estrategia de ciclo de vida no es únicamente una cuestión financiera. También es una cuestión operativa y de ecosistema.

La propiedad sigue siendo importante, pero los criterios están evolucionando

A pesar de estos cambios, la propiedad sigue siendo importante. En numerosos sectores, continúa ofreciendo:

• control;
• previsibilidad;
• disponibilidad a largo plazo.

Pero ya no se evalúa de forma aislada.

La cuestión ya no es simplemente si la propiedad es importante, sino cómo encaja en una estrategia más amplia que incluya la gestión del ciclo de vida, la flexibilidad y el cumplimiento normativo.

Conclusión: de la estrategia de equipamiento a la estrategia de ciclo de vida

Lo que está surgiendo es una transformación más amplia.

La estrategia de equipamiento se está convirtiendo en una estrategia de ciclo de vida.

Lo que antes era una transacción puntual forma ahora parte de un proceso continuo que abarca la adquisición, el uso, la optimización y el final de la vida útil.

Para las empresas, esto aumenta la complejidad.

Para los OEM y los proveedores de equipos, cambia la naturaleza del valor.

La cuestión competitiva ya no es únicamente: ¿qué equipos vende? Cada vez más, es: ¿cómo funcionan esos equipos, cómo evolucionan y cómo se gestionan a lo largo del tiempo?

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Preguntas frecuentes

¿Qué es la responsabilidad sobre el ciclo de vida en una estrategia de equipamiento?

La responsabilidad sobre el ciclo de vida se refiere a la gestión de los equipos durante todo su ciclo de vida, incluido su uso, mantenimiento, seguimiento y los procesos relacionados con el final de su vida útil, como la reutilización, el reciclaje o la eliminación.

¿Por qué está adquiriendo más importancia la gestión del ciclo de vida?

El aumento de los requisitos regulatorios, las expectativas en materia de sostenibilidad y la creciente complejidad operativa están impulsando a las organizaciones a realizar un mejor seguimiento y gestión de los activos más allá de su adquisición.

¿Por qué resulta difícil gestionar el final de la vida útil?

El 87 % de las empresas europeas afirma tener dificultades para gestionar los equipos al final de su vida útil, lo que refleja carencias en los procesos, la visibilidad y las capacidades de coordinación.

¿Cómo afecta esto a los OEM y a los proveedores de equipos?

Los compradores esperan cada vez más contar con apoyo durante todo el ciclo de vida, además del propio equipo. Los proveedores capaces de reducir la complejidad y apoyar la gestión de los activos a lo largo del tiempo estarán en mejores condiciones para responder a estas expectativas.

Los equipos siguen considerándose, en gran medida, una inversión. Sin embargo, para muchas empresas se han convertido en una fuente de inmovilización de capital. Es precisamente lo que revela nuestro informe Perspectiva Europea del Equipamiento Empresarial 2026. Basado en las respuestas de más de 1.000 responsables de la toma de decisiones de 11 países europeos, el informe muestra que, para la mayoría de las empresas, el capital inmovilizado en equipos físicos está limitando activamente su capacidad de crecimiento.

Para los fabricantes OEM y sus socios de distribución, estas conclusiones son especialmente relevantes. Explican por qué las conversaciones con los clientes son cada vez más complejas, por qué las operaciones se bloquean en las fases finales del proceso comercial y por qué la forma de adquirir un equipo influye cada vez más en la decisión de compra. A continuación, analizamos la realidad a la que se enfrentan sus clientes y lo que esta implica para su estrategia comercial.

Un contexto que agrava la situación

Para comprender por qué la inmovilización de capital se ha convertido en un problema tan importante, primero es necesario observar el entorno en el que operan las empresas. Según nuestra encuesta, el 95 % de los encuestados afirma que sus equipos quedan obsoletos más rápidamente que hace cinco años. El impacto es considerable: el 43 % asegura que, en ocasiones, sus equipos quedan obsoletos antes de generar el retorno de la inversión (ROI) previsto.

En este contexto, comprometer importantes inversiones iniciales resulta cada vez más arriesgado. Es aquí donde la inmovilización de capital adquiere una importancia estratégica, ya que las empresas siguen destinando recursos financieros a activos que pierden valor mucho más rápido de lo esperado.

Cuando la propiedad de los equipos limita el crecimiento empresarial

Las cifras hablan por sí solas: el 87 % de los directivos afirma que la inmovilización de capital en equipos ha limitado, en algún momento, las oportunidades de crecimiento de su empresa. Solo el 13 % asegura no haber experimentado nunca este problema.

No se trata de un fenómeno aislado, sino de la norma. Además, para el 35 % de los encuestados, esta limitación se produce con frecuencia o con mucha frecuencia; no es una situación puntual, sino recurrente.

Las diferencias entre países ponen de manifiesto la magnitud del problema: los Países Bajos registran la mayor proporción de empresas que sufren esta limitación de forma frecuente (45 %), seguidos de España (38 %). Sin embargo, ningún mercado escapa a esta realidad. En sectores con un uso intensivo de equipos, como la sanidad, el transporte y la logística o la agricultura, este fenómeno se considera especialmente significativo.

En qué invertirían las empresas si ese capital estuviera disponible

Lo que las cifras no muestran de forma directa es qué representa, en la práctica, ese capital inmovilizado. Cuando se preguntó a los directivos qué harían si pudieran liberarlo, las respuestas fueron claras: lo destinarían a inversiones que impulsan la competitividad futura.

El 33 % daría prioridad a iniciativas de sostenibilidad y tecnologías verdes. El 32 % invertiría en la expansión hacia nuevos mercados. El mismo porcentaje destinaría esos recursos a la transformación digital o a la modernización tecnológica. Por su parte, el 31 % invertiría ese capital en innovación e I+D.

Lo más destacable de estas respuestas es su diversidad. Los directivos no buscan una única alternativa, sino la libertad de redistribuir sus inversiones en función de sus prioridades estratégicas en cada momento. Y esa es precisamente la libertad que la inmovilización de capital les impide tener.

La incertidumbre tecnológica añade un nuevo nivel de complejidad

A estas limitaciones se suma otro factor: el 64 % de los responsables de la toma de decisiones afirma que la incertidumbre sobre las tecnologías del futuro está retrasando sus decisiones de inversión en equipos. Invertir ahora implica asumir el riesgo de que el equipo quede obsoleto. Esperar supone arriesgarse a perder competitividad. Un dilema difícil de resolver cuando el capital ya está sometido a presión.

Esto genera una especie de parálisis parcial: las empresas saben que necesitan invertir, pero dudan sobre cuándo hacerlo y en qué tecnologías. Paradójicamente, esta situación prolonga la vida útil de equipos envejecidos y agrava aún más el problema de la obsolescencia.

La propiedad sigue siendo la opción predominante para financiar equipos, pero la perspectiva está cambiando

A pesar de estas presiones, la propiedad de los activos sigue siendo la modalidad predominante: el 41 % de las empresas adquiere sus equipos principalmente mediante compra directa. No resulta sorprendente. La propiedad ofrece control, estabilidad y continúa considerándose un elemento fundamental en numerosos sectores.

Lo que sí está cambiando es la forma en que los directivos evalúan este modelo. La pregunta ya no es «¿Debemos ser propietarios?», sino «¿En qué casos sigue compensando inmovilizar capital en la propiedad de los equipos?». Se trata de un cambio de perspectiva sutil, pero con importantes implicaciones.

Preguntas frecuentes

¿Qué es la inmovilización de capital en la financiación de equipos?

La inmovilización de capital hace referencia a los recursos financieros que permanecen comprometidos en activos físicos de propiedad de la empresa y que, por tanto, no pueden destinarse a otras áreas del negocio. Según el European Business Equipment Outlook 2026, el 87 % de los directivos europeos afirma que esta inmovilización ha limitado, en algún momento, las oportunidades de crecimiento de su empresa.

¿Por qué los equipos quedan obsoletos cada vez más rápido?

El 95 % de los responsables de la toma de decisiones encuestados afirma que los equipos se vuelven obsoletos con mayor rapidez que hace cinco años. Esta evolución está impulsada por la aceleración de los ciclos tecnológicos, la creciente integración del software y los estándares de conectividad, que evolucionan de forma independiente del propio hardware.

¿Cuáles son las alternativas a la compra directa de equipos?

Cada vez más empresas valoran opciones como el leasing, el alquiler o los modelos de pago por uso junto con la compra tradicional. La elección depende del tipo de activo, de la duración de su ciclo tecnológico y de la importancia que la empresa otorgue a la flexibilidad frente al control.

¿Cómo afecta esta evolución a los fabricantes OEM y a los proveedores de equipos?

Este cambio en la forma de pensar de los compradores implica que los fabricantes y proveedores de equipos deben ofrecer, cada vez más, soluciones de financiación flexibles junto con sus productos. Aquellos proveedores que integren opciones de financiación y modelos basados en el uso dentro de su estrategia comercial eliminarán un punto de fricción que muchos de sus competidores siguen imponiendo a sus clientes.